Arrogância ontológica

“Michelle não gosta de brócolis. Diz que legume ‘é feio’. Marcelo se nega a examinar um assunto com Gustavo. Diz que este ‘é um idiota’. A diferença entre Michelle, minha filha de 5 anos, e Marcelo, meu cliente de 45, não parece tão grande. Mas no caso do Marcelo, gerente de marketing para a América Latina de uma conhecida multinacional, as conseqüências são muito mais graves. Gustavo é o executivo encarregado da linha de produtos mais importante dessa empresa.
Se Marcelo atuar unilateralmente, provocará um desastre.
Não só criará problemas operacionais como também colocará em risco as relações entre a sua função e o setor do Gustavo.
Tanto Michelle quanto Marcelo sofrem do mesmo mal:
arrogância ontológica, quer dizer, a crença de que nossa
experiência define a realidade.
‘O que eu acho – imagina o arrogante ontológico – é a verdade.’ Logo, ‘se alguém não pensar da mesma forma que eu, estará errado’. Marcelo chama Gustavo de idiota porque Gustavo não pensa da mesma forma que ele. Como todos os infectados pelo vírus desse tipo de arrogância, ele se considera dono da verdade. Acredita que suas opiniões são ‘a’ verdade em vez de ‘sua’ verdade. Jean Piaget,
o famoso psicólogo do desenvolvimento cognitivo, realizava um fascinante experimento com meninos. Dava a um deles um cubo pintado, metade de vermelho e metade de verde, para que se familiarizasse com o objeto. Depois sentava-se a sua frente e,
com o cubo em suas mãos, perguntava: ‘Que cor você vê?’.
‘Verde’, respondia corretamente o garoto.
A pergunta seguinte era: ‘Que cor você acha que eu vejo?’.
Os meninos de 4 ou 5 anos de idade respondiam sem duvidar: ‘Verde’. Já aqueles com 6 ou 8 anos desenvolviam a capacidade cognitiva de adotar uma perspectiva diferente.
Pelo que venho constatando, mais que terem 45 anos de idade, muitos executivos têm, há 40 anos, a experiência de ter 5 anos.
‘Esse cliente é um folgado’ e ‘O pessoal de informática é insuportável’ são algumas das frases que refletem a arrogância ontológica nas instituições.
Essas afirmações e, em especial, a ideologia que contêm, impedem o diálogo produtivo, diminuem a eficiência na execução das tarefas
e prejudicam as relações de trabalho.
Já que é impossível não ter opiniões,
como opinar sem tornar-se um arrogante?
A chave é adotar uma postura humilde; aceitar que sua perspectiva pessoal das coisas não é a única possível. Que suas opiniões refletem seu olhar sobre os fatos e não os fatos propriamente ditos. Esse olhar é condicionado pelas informações que você recebe e por seus
interesses e necessidades. Se outras pessoas tiverem informações, necessidades ou interesses diferentes, ainda que diante
dos mesmos fatos, as opiniões serão distintas.
A linguagem da humildade ontológica se baseia na apropriação que cada um faz das próprias opiniões e em levar em consideração as opiniões das outras pessoas. Para estabelecer um diálogo de aceitação e respeito mútuo, deve-se não apenas aprender a expressar a própria opinião, mas também o raciocínio que serviu de base para você e as conseqüências geradas por ela. Igualmente, é necessário aprender
a esquadrinhar o raciocínio que serviu de base à opinião do
outro e as recomendações que dela resultam.
Essas são competências fundamentais que
a maioria dos executivos nunca adquire.
A maturidade do ser humano se reflete em sua capacidade de integrar diferentes pontos de vista. Para isso, terá de superar o apego às próprias opiniões e aceitar as alheias. O diálogo é mais rico e produtivo quando todos os pontos de vista são considerados.
Quanto maior a permissão dada às pessoas para falar francamente, maior é a diversidade de opiniões. E mais conflitos aparecem.
Por isso, é fundamental aprender a lidar com eles.”

Fred Kofman

Portanto, desconfie sempre de quem acha que sabe de tudo.
Ou pensa que sabe.
Citando Elbert Hubbard, “a fórmula da ignorância perpétua é estar
sempre satisfeito com suas próprias opiniões e contentar-se
com seus próprios conhecimentos”.